万商联盟17亿回款的真正意义

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万商联盟17亿回款的真正意义

珍酒正在完成白酒行业的“二次创业”

文 | 邓厚兴  资深品牌专家（本文由原文摘编、有所删减）

2025年5月14日，遵义，一场200多人参加的行业论坛举行。彼时吴向东心中并无十足把握，他决定，把最真实的思考当众讲出来。

时隔一年零四个月，第一届万商联盟年度大会以直播形式召开。面对2.8万在线上参会的联盟商和员工，吴向东公布了一组重磅数据：万商联盟已涵盖4500家大珍联盟商、8000家珍十五联盟商，累计回款突破17亿元。

不到500天拿到这个成绩，放在当下低迷的白酒市场，全行业几乎找不到第二例。

行业调整期，绝大多数酒企收缩观望。经销商普遍捂紧钱袋，谨慎投资。为什么偏偏是珍酒，吸引上万商家入局？很多人只盯着回款数字看表象，但看懂的人都清楚，这笔回款，只是这场变革的冰山一角，这背后更藏着一套全新商业逻辑。

吴向东与珍酒，正在做白酒行业少有人敢尝试的事——重构厂商关系，完成白酒行业的“二次创业”。而变革本身的价值，早已远超17亿回款。

有些承受与付出

是给市场让出空间

解读珍酒，真正值得深挖的，是寒冬里珍酒主动重构厂商关系的行动。

过去白酒商业逻辑简单直接。厂家定下年度目标，层层拆解下达，渠道逐级压货，分摊业绩任务。消费增长时，库存总有出口。消费一旦停滞，这套体系直接崩塌。经销商不再是流通环节，变成承接厂家业绩压力的蓄水池。随后价格崩盘，信心随之瓦解。

而珍酒本轮调整，核心是主动控量，为市场留出消化空间。

第五代珍十五上市前夕，珍酒收紧老款产品供货。这是一次主动的战略取舍。如果两代产品同步压向渠道，只会让同一批经销商背负双重库存。

珍酒选择牺牲短期营收，把原本由渠道承担的成本，收回到企业自身来扛。短期数据承压，却给市场留出消化、稳价、修复信心的窗口期。

这就是周期思维，行情向好时顺势扩张，行情下行期主动承压，守护渠道与伙伴。同时，从周期数据也能清晰看出转折正在发生。

2024年珍酒李渡集团营收70.67亿，2025年回落至36.50亿，降幅48.3%，这是旧增长体系出清的阵痛期。2026上半年拐点显现，集团营收同比增长2.0%，毛利率从59.0%提升至59.7%。收入止跌，毛利抬升，结构持续优化，新体系在扎根。

对于珍酒来说，17亿回款不是最终答案。但它证明一件事，珍酒的调整不是企业自嗨，它收获了全国上万经销商的真实投票，也成为企业推进“二次创业”的关键信号。

让渡利益

是经销商重新参与的理由

大珍、珍十五万商联盟，是2026白酒行业最重要的变革样本。外界简单概括为卖酒送股权，这是浅层解读。万商联盟的本质，是重构延续多年的传统厂商合作模式。可以简单概括为：企业让渡利益，伙伴主动加入；伙伴带来终端洞察，企业重建商业生态。

白酒行业原有的厂商关系有弊端。经销商深耕市场、维护客户，品牌增值归于厂家，库存、价格、资金风险，全部留给经销商。经销商进行长期投入的收益不明显，却要即时承担压力，久而久之，他们更倾向于短线操作，不愿长期深耕。珍酒万商联盟打破旧规则，核心变革便是与渠道伙伴共享品牌成长价值。

2025年9月，万商联盟权益支付计划落地，释放不超过1.69亿股上市公司相关权益，2026年3月权益体系延伸至第五代珍十五。厂家并非无条件送股，也不是短期招商刺激，而是与坚持长期经营、持续服务品牌的伙伴共享红利。

这同时解决了行业两大痛点。第一，回答了凭什么长期投入的问题，不再只有考核任务，长期耕耘者可获得远期权益。第二，解决了远水解不了近渴的问题，珍十五联盟商按月兑现收益，把长期价值拆分为持续可见的短期回报，降低伙伴等待收益的时间成本，让生意看得见、可持续。

除了利润、权益让渡，珍酒更大的突破，是开放经营空间。各地联盟商手握本地客群、地方口碑与服务经验。珍酒打通反馈通道，动销情况、市场变化、价格问题，都可直接反馈总部，反向影响产品与市场策略。

与此同时，放权不等于放任，开放不等于无序。珍酒推出联盟“六不铁律”。定期通报违规案例，清退套利商家、择优补位，用清晰的规则，保护踏实经营的优质伙伴。

所以，17亿回款的真相，并非政策刺激带来的一次性打款，而是上万经销商看懂新模式，主动调配资金、客户、精力重仓珍酒。

创始人用个人信誉

为整套体系托底

行业下行周期，最先枯竭的往往不是资金，而是信任。经销商不是没钱，是不敢轻易投入，害怕承诺落空。消费者不是不喝酒，是对品牌叙事、价格体系心存疑虑，整个行业出现“信任赤字”。

吴向东持续在线下论坛与直播中做分享，很多人只看作企业家做IP、博取流量，这是明显的低估。他是企业决策者，需要为规则和结果承担责任。如同马斯克、黄仁勋这类全球头部企业家，企业规模越大，创始人担子越重。越是大型组织，越需要创始人亲自下场，直面市场。

吴向东公开拆解合作规则，阐释底层逻辑，把个人信誉和珍酒整套改革体系绑定在一起。厂商关系，过去是一层层传话，政策模糊、容易变动。如今创始人直面经销商与消费者，规则公开，承诺留痕，大幅降低市场的不确定性。

过去的500天，吴向东主讲遵义论坛和案例分享110多场。吴向东个人IP位列9月《企业家视频IP100榜单》第一，这已经是他第8个月登顶该榜单。创始人亲自下场，不只是勤奋，更是在为整个体系搭建信任底座。

他一次次面对面答疑，反复接受市场拷问。这种公开表达，本身就是一种自我约束。创始人的信誉，成为商业契约的重要补充。吴向东直播不带货，场均百万级观看，不追求即时销售转化，核心目标是降低信任门槛，重塑品牌认知。

对经销商来说，他是可沟通、可追溯的信用主体；对消费者来说，他塑造了真实透明的品牌人格。

同时，他还为全国的联盟商提供公共内容资产，大幅降低终端沟通成本。于是，企业家IP最终转化为渠道经营能力，个人信誉托举起整套系统的信用。从单点信任，扩散到全国合作网络，这也是珍酒难以被复制的核心资产。

建立企业与市场的双向交互通道

大企业普遍存在一个难题：不是看不到市场，而是一线声音层层过滤失真。消费者觉得价格偏高，终端上报不好卖；终端动销差，业务员归结为费用不足；费用缺口，到管理层变成执行不到位。总部得到的信息，只剩内部管理问题，丢失了最原始真实的消费判断。于是，组织越庞大，流程越标准化，越容易脱离真实市场。

吴向东高频走访市场、直播互动，打通直达终端和消费者的最短通道。联盟商结算、经营上的痛点，消费者对价格、口感、场景的反馈等等，不再需要层层转述，可以直接传递到决策层。高频互动，不只是曝光宣传，更是对真实的市场认知的持续沉淀。

比如同一套政策，在不同区域效果不尽相同；同一款产品，不同人群反馈也有差异。所以，通过直播反馈、终端动销、客户复购、库存结构等多方数据的互相印证，可以避免流量偏好掩盖市场真相。

让外部真实需求，持续倒逼内部优化，正是万商联盟独有的组织优势。

守住存量

更要激活存量新价值

全盘否定过往，只迷信全新产品与模式，是企业转型最容易踩的坑。

珍酒的变革思路恰恰相反——不抛弃存量，力图盘活多年积累的资产。珍十五是珍酒核心基本盘，拥有多年市场认知和渠道基础。珍酒把联盟体系落地珍十五，从战略上让成熟老产品适配新周期、新渠道。

自今年3月中旬推出以来，珍十五的月月分红模式用几个月的时间吸引8000家联盟商，使这款核心大单品再次实现快速增长。

珍酒会进一步加速对珍三十、老珍酒、珍五等核心产品的调整，实现全价格带主力产品的全面复苏，叠加大珍的持续增长，为未来夯实基础。

当然，存量调整远比新品从零突围更难。新品可以有全新定价、全新体系，存量则背负旧库存、旧价格和原有的市场预期。珍酒采取控量、迭代、平滑过渡的策略，用时间换取市场修复空间。行情下行阶段，不少企业盲目清库存、更换经销商，看似精简队伍，实则丢掉了最难重建的消费关系。

珍酒拒绝粗暴压货、无序清仓，守护真实动销、复购与圈层信任，同时理性调整库存结构。2026年6月底集团存货96.22亿，82.64亿是酱酒在制品、陈酿基酒储备，成品库存仅8.78亿，同比持续下降。

对于酱酒来说，基酒储备是核心产能，不是滞销积压。珍酒没有被存量拖累，而是重新匹配市场需求，激活存量价值。集团旗下李渡品牌，已经验证这套思路，2026上半年李渡营收增长28.9%，依托原有品牌品质，完成了产品结构升级。

让一次招商动员

变成可持续的长期经营

珍酒通过一项组织变革动作——营销分离，有效区分短期交易与长期培育。

过去的做法是，销售、市场、服务混在一起，容易被短期回款指标绑架。当行情压力来临时，全员优先追求打款数字，终端培育、消费者建设等工作被迫让步。

珍酒进行职能拆分后，销售负责短期交易流转，市场负责长期终端培育，服务负责客户留存维护，各司其职，彼此支撑。同时推进业务数字化，通过落地“双雷达系统”，全流程闭环管理，订货、返利、结算、调货、售后透明可追溯。

这样做的目标很明确：市场反馈可以直达企业，问题处理可以形成闭环，优化迭代可以持续，从而形成完整的正向循环：市场输入—企业判断—资源调整—终端落地。

时至今日，珍酒这场“二次创业”仍在路上，暂无最终定论，但方向清晰。它为行业提供了新的参考：不必被动等待行情回暖，不靠渠道压货，而是厂家主动让利承压；让渠道放下焦虑，长期共建，让消费回归品质与真实价值。

17亿回款不只是一笔业绩，是上万伙伴愿意同行的证明，是一套全新商业模式落地生根的证明。

珍酒的“二次创业”，不是让市场适应企业，而是让企业的一切，重新值得市场信任、值得伙伴坚守、值得消费者选择。这或许才是万商联盟17亿回款的真正意义。

来源 | 糖酒快讯（ID：tjkx99）

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