三得利如何从谷底重塑“向往”？

栏目介绍：《新酒纪》｜酒传社&源流战略联合出品。聚焦酒业新纪元，记录威士忌、果酒、气泡黄酒等新酒饮创新，深度观察雪茄等酒商热门跨界赛道。持续挖掘新品迭代、场景革新与渠道变革，拆解转型实战案例，在存量竞争时代，探寻酒业破局新生、商家增量增长的新路径。

文丨源流品牌战略联合创始人胡亚楠  编审丨酒传社团队

ID：jiuchuanshe-OTO

上一篇《新酒纪 ④ | 占住一个时刻，胜过占满一排货架》讲到，三得利靠“消费场景定位”，用一杯 Highball 把威士忌重新塞回日本年轻人手里——居酒屋坐下，不用理由的第一杯。

这是一场漂亮的翻身仗，但只是开头。

把近一甲子（1963–2021）的日本威士忌出货量画成一张图，那段绝望与艰难才真正看得见。

一张图里的两个故事。

图按日本国税厅的课税移出数量推算，折成 700ml 标准瓶。三段一目了然：战后复兴的高速成长、25 年衰退、近十年的嗨棒潮流。

1982年是山顶，出货约 4,520万箱。之后连跌25年，2008年见底，只剩约780万箱——六分之一。原来卖六瓶，现在只卖一瓶。

2008年起，Highball让那根柱子重新抬头，2021年回到约2,120万箱，是谷底的近三倍。但整个品类也才回到峰值的一半不到。

光让人重新开口喝，这个品类最多算“活过来了”，谈不上翻身，更谈不上高贵。

再看另一组数——出口额。据日本财务省贸易统计，2012年前后，日本威士忌一年出口约60亿日元；到2022年，冲到约561亿日元，十年九倍。也是在这几年，威士忌超过清酒，成了日本出口额最高的酒。

与此同时，销量还没恢复，价格却先站上了世界之巅。

• 2018年，山崎50年在香港两度刷新单瓶日本威士忌的世界拍卖纪录——1月苏富比 233 万港币，8月邦瀚斯269.5万港币。这款酒2005年装瓶，全世界只有50瓶。

• 2020年，山崎55年在香港拍出620万港币。

• 2026年 5月，一只为名古屋一家传奇俱乐部定制、从不对外售卖的山崎50年，在香港Bonhams以825万港币、约1.68亿日元落槌，再破纪录。

几组数并排放在一起，一个问题绕不开：

把一个品类从谷底真正捞起来的，到底是什么？

Highball解决了一部分年轻人的“喝不喝”。而扭转25年颓势背后真正的那个转折点，是另一件更难的事：品类向往的重塑。

这一篇，就讲三得利怎么在最不招人待见的年代，一寸一寸把“向往”重新造出来。

讲这件事最合适的人，是舆水精一先生。1949年生，1973年进三得利，1991年调入调配室，1999年出任首席调配师。我们在日本课堂上见到他时，他已经做 53年威士忌——成长期、25年下行、复兴，三个时代一个没落下。

2003年替日本威士忌拿下第一个ISC国际金奖的那瓶山崎12年，就出自他手。如今他已退任，每周仍有三天到山崎蒸馏所做研究。

在展开故事前，有三条总结，建议直接当成做高端品牌的三条常识来读。

第一，让大众天天喝的东西，你得低下头，老老实实听消费者；而能让人仰望的东西，往往要抬起头，由创造者说出一个消费者自己还说不出来的理想——高端线甚至不能听消费者的。

第二，向往不只是营销出来的。如果它要形成壁垒、要让人难以模仿，就必须是“时间加笨功夫”长期投入之后，一次实打实的兑付。

第三，品质只是入场券。决定一瓶酒“值不值”那个价的，不在舌尖，在心智里——是入口前的“心智预售”。向往，发生在心智中。

下面是三得利怎么把这三句话，一句一句做成现实。

NO ·1

谷底那些年，它也想过去讨好所有人

下行最狠的那些年，三得利不是没试过讨巧。它做过更像烧酒、更好入口、更便宜的威士忌，短期确实起了一阵量，但很快被市场一句话打了回来——“威士忌，就该有威士忌的样子。”

这只是无数失败中的一次。但手段用尽之后，三得利反而想清了一件事，从此把产品劈成两套相反的哲学：

•  大众线，托利斯、角瓶，彻底听消费者的。做多少度、什么口味、卖多少钱，靠一轮一轮的消费者调查反复校准，一点脾气都不能有。

• 高端线，山崎、白州、响，从不听消费者。消费者没喝过30年的水楢，他怎么知道自己想要？这条线由调配师输出自己的味觉理想，由厂商引领市场，而不是被市场牵着走。

最能说明这条分界线的，是一个动作：品类最惨的2005年，三得利推出山崎50年，只装50瓶，定价100万日元。

这酒不是拿来卖的，也不指望卖动。它只要一个效果——让所有外行人倒吸一口气：“原来威士忌里，还有这样一个世界。”

越是潮退，越要在所有人够不着的高处，立一个价值锚点。这个锚点一旦立住，整个品类的天花板，就由它来定。

至于三得利为什么下得了这种决心，那是另一个更硬的故事。

NO ·2

把换掉的笨设备，一台一台换回来

这是最重的一个故事，因为“向往”这座楼，地基全在这里。

威士忌行业在高速扩张期，和所有行业一样，干过同一件事：用效率替换笨功夫。不锈钢发酵罐，干净、好控温、可复制；蒸汽加热，温和、稳定、省心。全世界的酒厂都往这个方向走，山崎也一度换掉了老设备。

但下行期的反思之后，三得利做了一个在财务报表上几乎说不通的决定——把当年换掉的笨设备，一台一台换回来。

据三得利官方年表，1989年，木桶发酵槽和直火蒸馏釜被重新请回山崎的生产线。

为什么是木桶？

舆水先生分享说，发酵这件事，除了酵母，乳酸菌的作用极其关键。木桶的神妙在于：每一槽发酵结束、容器清洗之后，乳酸菌会渗进木材深处活下来，下一槽发酵时再慢慢释放出来，带来极其丰富的香气。不锈钢可以擦得一尘不染，但也把这些活的东西一起擦没了。

为什么是直火？

蒸汽加热时，釜内温度大约只有120到130摄氏度；直火加热，锅底温度可以高达约 1,200 摄氏度。高温让釜里混着酵母和麦糟的黏稠液体局部焦糊，逼出一种类似锅巴的焦香——日本人叫“お焦げ”。这层味道，温柔的蒸汽永远给不了。

还有蒸馏器。舆水先生说，他走遍全世界的威士忌酒厂，蒸馏器形状台台不同的，只有山崎。

逻辑是：如果能在蒸馏这一步就造出性格各异的原酒，到了调配师手里，可用的素材库就会极其丰富。今天的山崎蒸馏所，藏着约140万桶、每一桶个性都不同的原酒——这是它后来能在国际单一麦芽奖项上反复封王的底层弹药库。

请务必注意这个动作发生的时间。

1989年换设备，那是品类还在往下滑、所有人都在收缩的年份。换回去的木桶和直火，不会让第二年的报表好看一点。新设备上酿出的新原酒，得先在桶里躺满年份，才轮得到上场。

这份笨功夫的兑付，要等到14年后的2003年——山崎12年在伦敦的 ISC（国际烈酒挑战赛）拿下金奖，是日本威士忌历史上第一个。

ISC 这个奖，含金量不在奖杯，在它的评法。据三得利官方介绍，每年威士忌部门约500款酒参赛，评委不是媒体、不是美食作家，而是全世界各酒厂的首席调配师、总酿酒师；酒名全部遮住，盲品三天，最后全员一致合议，奖才给得出去。换句话说，这是一群全世界最难讨好的味蕾，在不知道你是谁的情况下，一致承认你行。

而 2003 年那瓶征服了这群舌头的山崎12年，调配者正是舆水先生本人。1989年，他40岁，参与把那些笨设备换回来；2003年，他54岁，亲手把等了14年的结果，端上世界的桌子。

他在课堂上反复讲一句话，大意是：做威士忌，随时要看到15年以后。

谷底的2005、2006年，公司又投了一大笔钱换釜，而这笔投资的效果，要看到将近2020年。

听到这里，我们最想问的其实是另一个问题：换谁当社长，敢在连跌十几年、看不到头的时候，停产、砸钱、换回更贵更慢的设备，然后告诉董事会“结果15年后见”？

答案藏在三得利的治理结构里。这家公司历代掌门人——创始人鸟井信治郎、二代社长佐治敬三、再到今天的鸟井信吾——都亲自担任首席调配师，是味道的最高责任人。所有者和首席味觉，是同一个人。

舆水先生说得直白：一个打工型的社长，下不了停产两年、去换笨设备的决心。

因为职业经理人要对当年的利润和任期负责，而15年后的兑付，不在他的任期表上。只有“这门生意是我的、我要传给下一代”的人，才舍得为15年后买单。

这就是第二条常识最硬的内核：

兑付的时间差，本身就是护城河。

别人看见你站在2003年的领奖台上，却没法买回你从1989年就开始熬的那14年。等不起的人，连抄的资格都没有。

向往之所以难抄，不是因为那套动作保密，而是因为它要求你在最没有回报的时刻，持续做正确而昂贵的事。

NO ·3

舌头只负责确认，大脑才负责定价

光有真东西，够吗？不够。否则世界上最勤奋的那些小酒厂，早该都成了山崎。

舆水先生有一套他自己的理论，他叫“品质＋α”。

他先给品质划了三条硬杠杠：顶级的香味、木桶熟成带来的华美香气、还有喝不腻的成瘾性。这三样做到，你拿到了入场券。但他话锋一转——品质，只决定你有没有资格上桌；真正决定这瓶酒值多少钱的，是那个“α”。

α 是什么？是喝的人端起杯子之前，大脑里已经装着的东西：他对这酒的知识、他听过的故事、他的期待。

他拿葡萄酒做镜子。同样一杯酒，给一个完全不懂的人，和给一个知道年份、风土、酒庄历史的人喝，后者尝到的“美味”，是被入口前的期待放大过的。你懂得越多，期待越高，大脑就会把舌头感知到的美味放得越大。

所以一瓶酒的“值不值”，是舌头和大脑一起算出来的，而大脑那部分，可以被认真经营。三得利后来做的一大堆事，本质上都不是在酿酒，是在经营全世界消费者端起山崎之前的那个心智。

先有独一无二的实物，故事才立得住。三得利干了一件全世界大酒厂里极其罕见的事——自己造桶。这个行业几乎都向专业制桶公司买桶，三得利偏要自己来。调配师会亲自飞到北海道，去挑树龄两百年以上的日本水楢；也派人专程去西班牙，挑雪莉桶用的橡木。

水楢是种极难伺候的木头，多孔、坚硬、容易漏，年轻的酒会被它的香气压得喘不过气；可给它足够的时间，25年、30年以上，它会沉淀出檀香、线香、伽罗那样的东方香气——像走进一座古寺。这是苏格兰任何一只桶都给不了的、属于东方的嗅觉语言。

光自己说好不算数，向往必须由最挑剔的第三方，在别人的主场上盖章。

早在20世纪80/90年代，三得利就把陈了多年的水楢老酒，端到了威士忌作家迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）这样的意见领袖面前——不是请他做广告，是让一个真正懂酒的人，亲口向世界转述那种“从未有过的香气”。权威的一句话，胜过自己投一亿广告。

奖也要连续拿。一次金奖只是新闻，连年在那群全世界最刁的舌头面前拿奖，才会沉淀成一种近乎指数级的信任。山崎 12 年 2003 年破荒之后，2010、2018年又两度拿下 ISC 金奖；2017年，响 21年拿到 ISC 全部品类的最高奖；2023、2024、2025年，山崎25年、12年、18年连续三年包揽 ISC“全球最高烈酒”——这是 ISC 史上第一次有品牌连拿三年。

真正引爆全球认知的，是2014年11月那一记。吉姆·莫里（Jim Murray）的《威士忌圣经 2015》，把山崎雪莉桶 2013 版评为“世界年度威士忌”，打了97.5分。据三得利官方公告，这是这本权威指南创刊11年来，第一次把日本威士忌排到苏格兰和所有威士忌前面。作者形容它“近乎难以言喻的天才之作”。

同样据三得利公告，这款酒此前只在欧洲发售，已经售罄。消息一出，全世界开始重新认识一个词：Japanese Whisky。

把这一幕和第二条常识连起来看，品牌高端化的意义就清楚了：

高端，从来不是卖一瓶更贵的产品。高端是重新写一遍这个品类的定价标准。

当认知在全世界大脑里立住，当“日本也能造出世界第一的威士忌”成为共识，受益的不止那一瓶97.5分的酒——而是角瓶、是所有日本威士忌，甚至是“日本制造”这四个字，全都在这层光晕里被重新定价。

这就是向往最厉害的地方：它一旦在心智里建成，会自己往外发光。

NO ·4

稀缺不是营销，是时间的算术

向往还需要最后一道燃料：稀缺。

但稀缺这件事，太多品牌理解反了。它们以为稀缺是“控货”“限量”“饥饿营销”，是一种人为捂出来的销售手法。山崎的稀缺是另一种东西——它不是手段，是结果；不是捂出来的，是时间算出来的。

木桶是会呼吸的。酒在桶里长年熟成，每年都会透过木板自然蒸发掉一部分，欧洲人给它起了个很美的名字，叫"天使的分享"——天使每年都要喝掉一口。

舆水先生在分享中给过一笔最直白的账，我们听完全场安静了几秒：一万桶候选原酒，陈到响 17年，至多只剩下约200桶。

其余的那些，挥发的挥发，淘汰的淘汰，达不到标准的淘汰。

所以从一瓶一千多日元的日常威士忌，到上亿日元的山崎50年，这中间的巨大价差，不是市场部拍脑袋定出来的价格策略，而是时间用物理方式，一点一点算出来的。

那只2026年在香港拍出1.68亿日元的山崎50年“なつめ”定制瓶，把这笔时间算术讲到了极致。

它是上世纪50年代蒸馏的酒，在水楢桶里躺了足足半个世纪，瓶身上有三得利首席调配师福与伸二的亲笔签名，原本只是为名古屋一家俱乐部 50 周年做的非卖品，全世界仅此一瓶。

买家掏这1.68 亿，买的是什么？

据 Bonhams 的拍卖记录和现场报道，三位藏家隔着电话激烈争夺，价格一路抬到估价上限的近两倍。这时候已经没有人在为“杯中的液体”出价了——再好喝的酒，舌头上的愉悦也有边界。他们买的是这瓶酒唯一的来历、半世纪的时间、那个“错过就再也不会出现”的故事。

这里恰好藏着两种稀缺的天壤之别，值得每一个做高端的人反复琢磨：

一种稀缺，是“我做不出来”——产能不够、年份断档、捂着不卖。这种稀缺今天会让消费者焦虑，甚至愤怒，撑不起敬意。

另一种稀缺，是“我用时间兑付出来了，而人人都想要它”。这种稀缺，才会让人仰望。山崎50年是后者：它贵到普通人一辈子够不着，但没有人觉得它在营销，因为所有人都看得见那50年是真的。

NO ·5

被仰望的最高形态，是被热爱，而不是被供奉

故事讲到这儿，向往已经到了顶。但舆水先生在课堂问答里，又补了一个我们没料到的结尾。

他说，山崎在很长一段时间里，其实扮演过一个有点尴尬的角色：商务桌上一瓶明码标价的“代货币”。求人办事、迎来送往，送一瓶山崎，等于送一个大家都认的硬通货，体面、保值、不出错。至于收的人爱不爱喝、懂不懂，不重要。

那不是被热爱，那只是被供奉、被使用。

而他观察到这些年一个真正让他欣慰的变化：越来越多的山崎，不再出现在交易性质的酒桌上，而是被真正懂它的人买回去，自己慢慢喝。

向往走到最高的形态，不是被供在玻璃柜里等升值，而是被热爱它的人打开、享用。

一瓶酒最光荣的归宿，终究是被懂的人喝掉，而不是被炒来炒去。

到这一步，闭环成了：先用Highball让威士忌回到普通人的日常（被喝到），再用三十年不看当期回报的笨功夫、一套经营认知的系统、和时间算出来的真稀缺，让同一个词重新站上世界之巅（被仰望）。

近到人人够得着，远到一辈子值得追——这两件看似矛盾的事，它同时做成了。

回到我们自己。

这几年，中国威士忌把山崎的“形”，几乎学习了一遍：建漂亮的酒厂、讲风土故事、去国际赛事报奖、推出自己的年份酒。

这些动作都对。但看完三得利这整场仗，会发现它有三样东西，目前还学不来。

第一，学不来那份能扛住逆周期的治理结构，和15年的耐心。在最惨的年份停产、换回更贵更慢的设备、为15年后的结果在今天买单——这份决心的前提，是所有者本人就是味道的最高责任人。一个对任期和当年利润负责的职业经理人，理性上无法决策这件事。

第二，学不来全世界没有第二口的实物锚。自己造桶、两百年的水楢、形状各异的蒸馏器、140万桶多元原酒、半世纪才有的那一瓶——心智的构建需要故事，但故事底下必须压着真东西，否则一戳就破。消费者对“装高端”有天生的雷达。

第三，也是最容易被忽略的：要把“认知”当成产品来做，而不是当成广告来投。去别人的主场拿最硬的奖、让最挑剔的意见领袖替你转述、连年地拿奖把信任沉淀成指数、再把东方的风土翻译成全世界都能向往的审美语言。这是一套十年起步的系统工程，不是一波campaign。

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