邛崃打酒铺：把全行业最厚的“底子”，直接交给消费者

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邛崃有望在散酒千亿赛道中建立起独有的竞争壁垒，实现从“原酒之乡”到“邛酒品牌”的战略跃迁。

执笔 ：萧   萧

编辑 ：扬   灵

在白酒行业深度调整与散酒市场千亿规模扩张的双重背景下，邛崃正尝试通过“打酒铺”这一微观渠道切口，破解行业长期存在的“有产能无名牌、有品质无溢价”的结构性矛盾。

10月22日，“崃香讲堂·智赋酒企”邛酒打酒铺新媒体运营培训会在邛崃市民中心举行。邛崃市委常委、政法委书记王建涛出席活动并致辞，百余名酒企负责人与打酒铺子老板、酒类账号新媒体运营人员参加培训活动。

这一高规格的官方介入信号表明，打酒铺业态已进入邛酒产业的重点观察与扶持视野，体现出产区引导酒企抢抓行业风口、布局多元赛道的积极姿态。

通过产区品牌前置化、门店连锁化、产品标准化、运营数字化的“四化”路径，邛崃旨在将深厚的原酒底蕴直接转化为面向C端消费者的品牌资产，实现从售卖原酒到打造“邛酒”区域公用品牌的价值跃迁。

一场培训

把打酒铺“抬进了正席”

当前白酒行业面临产量与利润双降的压力。数据显示，2025年1—8月，全国规模以上白酒企业产量达191.6万千升，同比下降5.8%；利润总额达876.87亿元，同比下降10.93%。

然而，散酒赛道却呈现截然不同的增长态势。据川酒集团及公开行业数据，2024年全国散酒市场规模已突破800亿元，预计2025年将正式迈过千亿元大关，年增速持续保持在15%以上，“打酒铺模式”正呈现出星火燎原的发展态势。

在此宏观语境下，邛崃将打酒铺纳入产业日程表，崃香讲堂本身就是信号：当一个产区的官方产业服务机构，把培训做到“教一个打酒铺老板怎么拍视频”这种颗粒度，说明这门生意在邛崃已被当成正经事，而非茶余饭后的谈资。

现场反复被提到一个判断：打酒铺的经营场景本身就是内容。开缸、打酒、封坛、老顾客进门的一声招呼，都是素材。门店缺的从来不是故事，而是把故事留下来的习惯。

课堂之外还有更广阔的舞台，其目的是加速构建公共IP。

“#崃打酒——邛酒打酒铺线上话题挑战赛”当天宣布正式启动，面向全国征集邛酒打酒铺短视频，含多个奖项与万元现金，一部手机就能参加。

通过现金奖励激励短视频创作，与此同时，邛崃市邛酒产业发展中心的举措清晰指向三个目标：提升商家运营能力、构建产区公共品牌、探索可复制的“邛崃模式”。这不仅是一次技能培训，更是一场针对产业链末端的系统性招商与整合。

邛崃不缺酒

缺的是把酒卖成 “邛酒”

邛崃之所以有资格开这堂课，是因为它手里握着一副别人没有的牌。

这个北纬30度黄金酿酒带上的城市，坐拥3.3万余口窖池，其中8000余口是40年以上连续使用的名优老窖池；20余万吨常年窖藏的陈年老酒缓缓熟成；原酒年产能超10万吨；12项非遗酿造技艺由410余名大师名匠口授心传。全市聚集酒类上下游企业710余家，产业链完整度少有匹敌。

2025年，在全国酒类行业深度调整的背景下，邛酒规上工业产值逆势增长5.58%，酒企营收连续4年超百亿元，“邛酒”连续9年上榜中国品牌价值评价“区域品牌”百强，跻身全国首批传统优势食品产区重点培育名单。

邛崃的问题，从来不在品质，也不在产能，邛崃是全行业的“幕后工厂”，却长期不是“台前品牌”，长期受制于“原酒吨价”与“品牌瓶价”之间的巨大剪刀差，缺乏市场话语权。

打酒铺，恰恰是将产区品质“底子”直接交付到消费者手中的一条捷径。

打酒铺模式通过“前店后坊、按两现打、先尝后买”的轻量化模型，摒弃了“厂家—省代—市代—终端”的多级分销体系，直连C端消费者。这一模式不仅加速了酒厂库存基酒的商品化转化，更使产区重新掌握了被中间渠道截留的消费者触点。每一家散酒铺，实质上都成为原酒厂的直接零售出口。

散酒铺子香

但邛崃得先过三道坎

尽管需求侧潜力巨大——全国线下散酒终端超50万家，但连锁化率仅约5%，整合空间广阔——供给侧仍面临严峻挑战。

行业观察指出，当前散酒门店存在同质化严重、品控标准不一、单店盈利难等问题。单品毛利虽在50%—65%之间，但扣除高昂的人工、房租及运营成本后，净利微薄。部分加盟商反馈，投入20万元开设3人小店，月营业额4万元时净利仅5000元，单店盈利模型的稳定性存疑。

就邛崃而言，需重点厘清三笔“冷账”。

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同质化风险。

若“邛崃模式”仅停留在“邛酒+新中式装修”层面，缺乏差异化内核，极易陷入低水平竞争。

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标准缺位引发的产区信用风险。

散酒在运输、储存、售卖环节的卫生与安全标准若未统一，一旦发生食品安全事件，将重创“邛酒原产地”这一公共品牌资产。

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与自有品牌酒的渠道冲突。

打酒铺主打“重酒体、轻包装”，若价格体系失控，可能冲击邛酒现有的礼盒、宴席及团购业务。

邛崃的竞争优势在于其不可复制的资源壁垒：10万吨原酒产能的供给保障、“原酒之乡”的公共信用背书，以及政府主导的组织协调能力。

目前，邛崃仅盘陀就已铺设600余家打酒铺，成都酒业集团推出的“一桶好酒”累计销售超60吨，覆盖全国近30个省、自治区、直辖市，本土连锁品牌“班舟·如君酿”门店拓展至20余家。

这表明，通过产业协同组织力将分散门店网络化联结，正在形成初步势能。

邛崃模式要立得住

得先做成这三件事

为确保“打酒铺的邛崃模式”可持续运行，需在落地执行层面推进三条核心路径。

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标准先行，掌握话语权。

产区应牵头建立散酒分级、溯源及执行标准体系，明确香型、等级、窖池年份及生产企业信息。相比单个品牌，产区标准的公信力更强，有助于建立消费者信任，确立行业规范制定者的地位。

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供应链集中，优化成本结构。

通过统一酒体设计、仓储物流、门店培训及设备视觉，降低单店运营成本并保障品质稳定。相较于依赖外部OEM的新锐品牌，邛崃拥有内部基酒供应链的天然优势，可通过规模化集采进一步压缩成本，提升门店抗风险能力。

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“店即媒体”，构建私域流量闭环。

打酒铺应被视为最小传播单元。运营重点在于区分广告信息与价值信息，聚焦本地同城流量，通过短视频、直播与团购串联，积累私域口碑。流量并非最终目的，基于真实内容建立的长期信任才是门店的可复用资产。

酒道视点

邛崃打酒铺战略的本质，是利用其在原酒、窖池及产业链上的深厚积淀，弥补品牌与定价权的短板。

对消费者而言，这是理性消费回归下的性价比选择；对酒厂而言，这是去库存、收回渠道主权的数据化出口；对产区而言，这是将荣誉招牌转化为实际经济效益的关键路径。

尽管面临着同质化竞争、品质管控、盈利模式与渠道冲突的几大挑战，但通过确立标准、整合供应链及强化媒体属性，邛崃有望在散酒千亿赛道中建立起独有的竞争壁垒，实现从“原酒之乡”到“邛酒品牌”的战略跃迁。

排版：程   节     美编：付佳雪

编校：沈   佩     签审：刘   彬

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